We hebben door de jaren heen een bijzondere (bewezen) expertise ontwikkeld in zeer complexe vraagstukken. Hoe gaan we te werk? De algemene werkwijze is (afhankelijk van het onderwerp) dat we bijvoorbeeld in gesprek gaan met leerlingen, ouders, en belangrijke betrokkenen om te analyseren op welk aspect het best verbeteringen kunnen worden aangebracht. We willen vooral aandacht geven aan dingen die al goed blijken te werken en vooral om weg te blijven bij oordelen. Iedere organisatie heeft eigen ervaringen en oplossingen daarvoor, die op zich prima werken. Na onze analyse (en uitgebreide controle op de juistheid/herkenbaarheid hiervan) stellen we een plan van aanpak op en helpen iedereen om hiermee aan de slag te gaan.

We komen wel eens scholen tegen waarin sommige automatische overlegstructuren ontbreken. Soms zie je dan dat -om maar iets kleins te noemen – de fysieke inrichting van de school dat overleg feitelijk tegenwerkt, bijvoorbeeld door veel overlegruimtes voor vakgroepen en dat er geen medewerkersruimte is, die uitnodigt voor gezamenlijke ontspanning en een goed gesprek. Ook gebeurt het soms dat er geen vaste agendapunten zijn, of dat vergaderingen regelmatig op het laatste moment worden afgezegd. We helpen dan door deze waarnemingen voor te leggen en het gesprek erover op gang te brengen: wat zeggen deze kleine details over het grote geheel?

Het is belangrijk dat je een oog hebt voor het onderzoekskader van de onderwijsinspectie. En op signalen dat het minder goed gaat (denk dan bijvoorbeeld aan een dalende trend in de examenresultaten, of doorstroomcijfers, een toenemend ziekteverzuim onder docenten, afnemende tevredenheidscijfers bij ouders, tegenvallende resultaten bij een medewerkerstevredenheidsonderzoek etc.).

Het heeft altijd zin om deze signalen serieus te nemen en wij kunnen helpen bij de herkenning, analyse en verbetering ervan. Neem vrijblijvend contact met ons op, zodat wij een keer met elkaar in gesprek komen. De enige investering die zo’n gesprek vergt is tijd in de agenda en koffie…

Waarom, hoe en wat… De kern voor ons is om scherp  waar te nemen waar incongruentie zich in de organisatie voordoet. Wat zeg je te willen zijn en wat laat je daar van zien? De sfeer en cultuur is voor ons bij wijze van spreken al zichtbaar voor de ingang van de school. Als we dan door de school lopen kijken we heel erg naar wat mensen willen en zeggen, en vooral naar wat we daarvan terugzien in de school. Ook in de kleinste details zit de afspiegeling van de cultuur van de school. Om een voorbeeld te noemen: een school vertelde ons hoe belangrijk het was om vertrouwen naar leerlingen uit te spreken. Maar als leerlingen naar de wc wilden, of iets wilden kopiëren, moesten zij naar de conciërge om een sleutel of een pasje te halen. Blijkbaar was het niet aan leerlingen toevertrouwd dit zelf te regelen. Dan zitten we om de tafel om de diepere oorzaken van deze tegenstrijdigheid door te spreken en om oplossingsrichtingen te bedenken.
Ander voorbeeld: de schoolleiding van een school vindt het belangrijk dat leerlingen aardig en rustig worden bejegend. Als het tegelijkertijd echter regelmatig voorkomt dat docenten stevig en ‘kort’ worden toegesproken door de teamleiders en directeur is dat niet direct congruent met de omgang met leerlingen op die school…
We maken een heldere analyse zonder oordelen, checken, versimpelen, bedenken kleine stapjes, maken vooruitgang zichtbaar, creëren draagvlak en sturen op de uitvoering van de kleine stappen, waarbij de vorderingen goed zichtbaar worden bijgehouden. Bovenal vinden we het belangrijk om aandacht te besteden aan zowel de mensen als de processen.

Leerlingen zijn voor ons een belangrijke graadmeter in een school. We kunnen de juiste vragen stellen en nemen geen genoegen met halve antwoorden. Leerlingen ervaren of zij (en vooral WAT zij) daadwerkelijk leren en dat zij zich veilig of gezien voelen in de school. Daarnaast staan we er iedere keer weer van te kijken hoe goed zij kunnen reflecteren op wat zij zien en ook over de bruikbare de tips die zij geven. Een waardevollere bron van informatie is er eigenlijk niet. Maar het is ook een gegeven dat wij als buitenstaanders informatie ophalen die op een andere manier moeilijk naar boven komt.

Voor ons betekent congruent vooral; zelf het goede voorbeeld geven. En dat voorbeeld wordt in taal en gedrag gegeven. Enerzijds gaat dit om kleine praktische dingen; op tijd komen, snel reageren op de mail of het gebruiken van zorgvuldig, normenvrij, taalgebruik. Wanneer je dit van je collega’s verwacht, dan is het als leidinggevende essentieel dat jij hierin het goede voorbeeld geeft.
Anderzijds is het belangrijk om het goede voorbeeld te geven en congruent te zijn met betrekking tot de grote lijnen die je uitzet als schoolleider. Bijvoorbeeld: formatief handelen krijgt een steeds grotere rol binnen de school, maar je stuurt als schoolleider nog wel aan op een minimaal aantal toetsen, zodat het ‘niveau’ van de leerling op die manier eenvoudig kan worden bepaald tijdens een overgangsvergadering.Overigens is het best goed om te bedenken dat het niet congruent is als je de beoordeling van leerlingen formatief wilt laten gebeuren, maar die van medewerkers summatief, bijvoorbeeld in een beoordelingsgesprek op basis van harde eisen, zonder onderweg te coachen en bij te sturen in de gewenste richting…

Eeigenlijk verschilt die aanpak niet van wat we met scholen als geheel doen. Een eerste stap is om met de vakgroep als geheel in gesprek te gaan, om te zien wat kennelijk al goed werkt. Op één bepaalde school hebben we samen met alle vaksecties succescriteria voor vaksecties ontwikkeld. Welke zichtbare elementen leiden tot verbeteringen van de resultaten. Maar soms is het al voldoende om met elkaar in gesprek te gaan om een doorlopende leerlijn te ontwikkelen, waarbij leerlingen die de basis dreigen te verliezen goed kunnen worden aangewezen en geholpen. Dat kan door bijvoorbeeld vragen die met deze leerlijn te maken hebben zwaarder te laten meewegen bij je (formatieve) toetsen.

Succescriteria zijn doelen omschreven in zichtbaar gedrag, en zij worden vaak in verband gebracht met formatieve evaluatie. Wij passen het concept vooral toe op de ontwikkeling van de organisatie zelf, met als uitgangspunt een waarderend kader. Een doel kan bijvoorbeeld zijn: ‘Wij hebben een professionele schoolcultuur’. Met succescriteria maken we deze doelen zichtbaar; wat zien we dan concreet in de school? Bijvoorbeeld: Iedereen is aanwezig bij een teamvergadering of als je een vraag krijgt via de mail van een collega dan reageer je hierop.
Wanneer een doel is omschreven in zichtbaar gedrag, maken we hier een rubric van met 4 stappen. Op deze manier maken we inzichtelijk waar de school staat m.b.t. het doel en dit maakt makkelijker om sturing te geven. Bijvoorbeeld: stap 1 = niemand is aanwezig bij een teamvergadering en wordt hier ook niet op aangesproken. Stap 4 = iedereen is aanwezig en niemand hoeft geattendeerd te worden.

We merken in de praktijk dat de waan van alle dag het zicht op de uiteindelijke doelen weg kan nemen. Dan zijn schoolleiders te druk met het blussen van brandjes en wordt er logischerwijze niet gestuurd op de doelen die eigenlijk veel meer aandacht zouden verdienen. Een school is een omgeving waar mensen in leren, maar zelf kan de organisatie ook leren van ervaringen. Zonder doelen is er geen focus, en zonder focus geen richting.
(‘Mijn dochtertje van vier wil graag leren lezen. Op school leren ze letters aan, maar zij brengt het een niet in verband met het ander. Pas op het moment dat zij begrijpt waarom zij die saaie herkenningsopdrachten moest doen is haar aandacht optimaal’.)

Bij onze aanpak hoort het onderscheiden van diverse deelstapjes. De kunst is natuurlijk om deze zo klein te maken dat duidelijk wordt dat je voldoende vorderingen hebt gemaakt. Dat kan al bijvoorbeeld door met mentoren-teams af te spreken dat zij eens in de week even kort met elkaar spreken om hun uitdagingen met hun leerlingen door te nemen. Of dat in de schoolleiding elke vergadering vaste agendapunten worden opgevoerd, waarbij de vorderingen worden genoteerd (spijbelgedrag van leerlingen, ziekteverzuim medewerkers, enz. Voor andere voorbeelden zou je ook kunnen kijken bij de vraag over succescriteria.)

Bij al onze opdrachten merken we hoeveel expertise aanwezig is in de school. Wat we ook merken is dat collega’s vaak niet goed op de hoogte zijn van de bekwaamheden van elkaar. Bij een studiedag wordt dan vaak expertise ‘van buiten’ ingeroepen, terwijl er ‘in huis’ voldoende mensen zijn die het leuk en inspirerend zouden vinden om iets voor hun collega’s te organiseren. Ook in diverse overlegsituaties worden niet altijd de aanwezige kwaliteiten benut. Wat we zelf in de praktijk vaak doen, is dat we samen met teams (schoolleiders, docenten, ondersteuningscoördinatoren) onderzoeken welke gezamenlijke activiteiten gemist zouden kunnen worden om meer aandacht te besteden aan betekenisvollere overlegmomenten waarbij mensen van elkaar kunnen leren.

Kwaliteit is een beweging: wij werken vanuit het principe van PDCA

Het begint met het stellen van de juiste, haalbare, doelen, een tijdpad en mensen die gezamenlijk besluiten de gestelde doelen gaan halen, omdat zij deze belangrijk genoeg vinden.

En: een zeer belangrijke tip: laat de wandelgangen de sturing alsjeblieft niet overnemen. Daar bedoelen we mee dat alle overlegstructuren worden gebruikt zoals je het bedoelt, en dat je er daar buiten niet over communiceert. We zien (te) vaak dat de wandelgangen niet de beste manier zijn om emoties te beheersen…

Als je doelen hebt geformuleerd; wat zie je dan gebeuren als je de doelen hebt behaald? Met andere woorden: waar merk je dan aan dat je er bent? Hee, de vergaderingen gaan altijd door, de begintijden worden in acht genomen (ook de eindtijden trouwens!), er is een vaste agenda, en we hebben het gevoel dat de doelen steeds dichterbij komen…

Maar heb je van te voren misschien ook nog beschreven hoe je tot het bereiken van die doelen komt? Heb je de stappen duidelijk omschreven en zijn ze in gedachten ook te verbinden aan het uiteindelijke doel? Niet onbelangrijk: zijn ze ook klein genoeg om snel te kunnen bepalen of je op de goede weg bent? Zijn de agenda’s op elkaar en op deze doelen afgestemd?

En wie gaat dat dan allemaal doen? En is het ook duidelijk dat feitelijk iedereen in de organisatie bijdraagt aan het bereiken van die doelen? Is het een onderdeel van een integrale aanpak, of is eigenlijk maar één persoon verantwoordelijk gemaakt voor het realiseren ervan?

Wanneer is wat klaar? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Is er een procesverantwoordelijke?

Het helpt trouwens ook al om van te voren te bedenken welke acties je gaat ondernemen (en wanneer) als de doelen niet gehaald dreigen te worden…

Het pedagogisch klimaat zit natuurlijk niet alleen in de omgang met en tussen leerlingen. De basis is een gezonde, professionele manier om met elkaar om te gaan. Wat professioneel is; daar zijn boeken over geschreven. Eén daarvan is bijvoorbeeld de methode van Henk Galenkamp en Jeanette Schut. Wij zeggen ‘Practice what you preach’: in een school met een open en nieuwsgierige, professionele cultuur is het makkelijker een fijn en veilig pedagogisch klimaat te realiseren. Ga eens bij jezelf na of er over collega’s wordt geroddeld, of dat er iemand is die je regelmatig vraagt of het wel goed met je gaat, of mensen met respect worden aangesproken als dingen niet goed gaan. Is iedereen volwaardig gesprekspartner, of zijn tijdens vergaderingen telkens dezelfde mensen aan het woord? Wat merk je van je collega’s als je een tijdje door omstandigheden thuis bent en niet kunt werken?

Een speciaal programma om het pedagogisch klimaat te verbeteren wordt uitdagender als de onderlinge relaties binnen de school onder spanning staan.

We kunnen voor een periode een vacature vervullen als interim-manager. Het kan hierbij gaan over een vacature in de rol van teamleider, adjunct directeur, directeur/rector of bestuurder. We hebben zelfs ervaring als interim-mentor (!) van een groep levendige leerlingen… Daarnaast is het ook mogelijk om losse portefeuilles in te vullen of sturing te geven aan specifieke verbeteropdrachten.

Het uitgangspunt is dat de schoolleider zich realiseert zelf het goede voorbeeld te geven. Het gedrag van de bestuurder of schoolleider komt via ondoorgrondelijke manieren in de klas terecht. Het bewustzijn van deze systematiek vormt de basis van onze coaching. Belangrijk hierbij is een waarderende blik om je omgeving: niet oordelen, maar oplossingen zien.
Daarnaast gaan we graag in gesprek over jouw ontwikkelwensen. En hoe sta je er eigenlijk zelf in op dit moment? Hoe wil jij graag zelf aangesproken worden? Hoe moeilijk vind jij het om geen conclusies te trekken op basis van net te weinig informatie? Heb je de doelen scherp voor ogen? Wat zijn je valkuilen en sta je open voor advies of tips?

Verwar leren niet met enthousiasme: telkens een nieuw pad inslaan en andere dingen proberen geeft vaak blijk van een tomeloze blijdschap en nieuwgierige energie, maar de vraag is dan wel of al die veranderingen die je inzet niet het eigenlijke doel vormen. Het kan op termijn ook mensen afbranden, omdat voor hen het leerpad onduidelijk is. Maak van dat leerpad ook duidelijk een samenhangend plan, waarbij groei in een bepaalde richting ook duidelijk zichtbaar is. Als het concept van Plannen, Doen, Controleren en Aanpassen al wordt toegepast: als je het niet concreet en klein genoeg maakt is een organisatie al snel geneigd na de stap van Controleren over te stappen naar een nieuwe uitdaging. De uitdaging ligt echter veel meer in het door laten groeien van je oorspronkelijke plan. Als je dit herkent: geen zorgen, want dit is echt niet iets dat alleen op jouw school gebeurt.
Het hebben van een slimme structuur of afspraken-set is op zich al een mooi gegeven. We merken echter steeds weer, dat het werken ermee niet vanzelfsprekend is. Wat wij doen is -nadat we eventueel aanpassingen hebben aangebracht in de systematiek- helpen met het inslijpen van de werkwijze. Dit vergt veel doorzettingsvermogen en inzicht wanneer je onverhoopt in oude patronen valt.

Vanzelfsprekend kunnen we een audits uitvoeren op jouw school. Er is maar één voorwaarde: we doen dit met de spelregels van appreciative inquiry.
Uit ervaring weten we namelijk dat het belangrijker is te onderzoeken wat op jouw school wèl werkt, in plaats van te constateren wat níet werkt. De energie bij het eerste is namelijk veel meer gericht op de positieve ontwikkelingskrachten die met leren te maken heeft.
Als je ons uitnodigt om een audit uit te voeren, zullen we je dan ook graag uitdagen om ons jullie succesverhalen te vertellen. Dit vormt het vliegwiel voor verdere ontwikkelingsstappen voor je school.